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Juillet arrive, les agendas se vident, et avec eux une partie du comité de direction. Les congés d’été creusent des trous dans l’organigramme. Parfois ponctuels, parfois plus larges qu’anticipé. Et dans certaines structures, ces absences finissent par peser sur la continuité opérationnelle, notamment quand elles touchent la direction financière ou la direction comptable.

L’absence d’un cadre clé crée un vide, c’est acquis. Ce qui varie d’une organisation à l’autre, c’est la façon dont elle l’anticipe et à quelle distance du départ elle s’y prend.

Que se passe-t-il vraiment quand un cadre clé part en congé ?

Une organisation bien rodée tient quelques semaines sans son DAF ou son directeur comptable. Les procédures tournent, les équipes assurent l’essentiel. Mais dès que survient une décision à prendre, une validation à accélérer ou un interlocuteur à mobiliser pour un contrôle externe, le vide devient visible.

Les décisions s’accumulent en attente de retour. Les équipes hésitent à engager. Côté externe, les partenaires bancaires ou les commissaires aux comptes peinent à obtenir des arbitrages rapides. Ce ralentissement est rarement catastrophique en lui-même, mais il peut le devenir si la période coïncide avec une clôture intermédiaire, un audit ou une négociation sensible. C’est exactement le type de situation que décrivent nos analyses sur les décisions financières structurantes.

Quand la vacance de poste fragilise la gouvernance d’entreprise

C’est là que la gestion de l’intérim de direction dépasse le cadre des congés payés pour rejoindre celui de la gouvernance d’entreprise. La vacance de poste devient alors un enjeu de pilotage, pas seulement d’organisation. Sans responsable clairement identifié sur les sujets financiers, les arbitrages se fragmentent, et chaque décision reportée alimente la fragilité de la période suivante.

Le management de transition, une réponse calibrée à l’urgence estivale

Le management de transition n’est pas réservé aux restructurations ou aux crises. Il s’applique aussi à des situations de vacance temporaire, prévisibles et bornées dans le temps. C’est précisément ce que l’été exige.

Un manager de transition opérationnel dès le premier jour

Contrairement à un recrutement classique, cette solution mobilise un manager de transition déjà rodé aux environnements complexes. Il n’a pas besoin de plusieurs semaines pour monter en charge. Sa mission est cadrée avant le premier jour, ses objectifs clarifiés d’emblée. Son rôle n’est pas de réformer mais de tenir : assurer les décisions courantes, protéger l’organisation des dérives silencieuses qui s’installent quand personne n’est vraiment en charge.

Ce que le cadrage de mission garantit à vos équipes

Pour les ETI et PME structurées, cette solution s’intègre naturellement dans une démarche d’accompagnement comptable et financier plus large. Elle peut limiter les risques de dépendance et d’enjeux politiques internes, à condition que la durée, les responsabilités et le niveau d’engagement soient clairement définis dès le départ.

Votre direction financière sera absente cet été et vous cherchez une solution de continuité ? Les équipes Reawave peuvent vous aider à structurer la bonne réponse avant que l’urgence s’impose. Découvrez nos missions en détail.

Renfort opérationnel ou management de transition : deux logiques distinctes

Le renfort opérationnel couvre la production : renforcer une équipe en sous-effectif pour absorber la charge courante sans rupture de service. C’est utile quand la direction est présente mais que l’équipe d’exécution est réduite.

Le management de transition intervient à un niveau différent. Il ne renforce pas une équipe, il remplace temporairement une fonction de pilotage. Le manager prend les décisions et porte les arbitrages relevant de la mission qui lui est confiée. Il représente la direction financière auprès des interlocuteurs extérieurs dans les limites de sa mission. Les deux approches peuvent d’ailleurs se combiner : un manager de transition pilote, un renfort opérationnel assure la production.

Dans les structures où la direction financière repose sur un ou deux profils, l’absence simultanée de ces personnes appelle une réponse en conséquence. Un renfort comptable ne suffit pas quand c’est la capacité de décision qui fait défaut. C’est un écueil que l’on retrouve dans d’autres situations de tension, comme lors d’une restructuration financière, où la même logique de remplacement temporaire s’applique avec la même rigueur.

Recrutement financier : quand le calendrier impose ses conditions

Le recrutement de profils financiers qualifiés reste long, surtout pour des missions courtes. Trouver un DAF intérimaire disponible sous quinzaine, via les canaux classiques, est rare. Le management de transition contourne ce problème en mobilisant des experts déjà disponibles, sans délai de sourcing ni période d’essai.

Comment anticiper sans gérer dans l’urgence ?

La majorité des entreprises s’en préoccupent en juin, quand les départs sont déjà calés. Trop tard. Il faut six à huit semaines pour identifier le bon profil, cadrer la mission, organiser la passation et sécuriser les accès aux outils et aux interlocuteurs clés.

Ce que le Code du travail précise sur l’organisation des congés

Selon le Code du travail (art. L3141-15 et L3141-16), l’ordre des départs dépend d’abord des règles fixées par l’accord d’entreprise ou de branche applicable. À défaut, l’employeur les arrête après avis du CSE, en respectant les critères légaux.

L’employeur n’est pas tenu, en droit commun, de remplacer systématiquement un salarié ou un cadre absent en congé. Toutefois, il lui appartient d’organiser l’activité pour éviter une rupture opérationnelle, sous réserve des obligations particulières pouvant résulter de son secteur ou de l’accord collectif applicable. Les structures solides traitent donc ce sujet comme un risque opérationnel à anticiper, pas comme une formalité administrative.

L’anticipation permet aussi de choisir sereinement entre les solutions disponibles : délégation interne, renfort opérationnel ponctuel ou management de transition. La délégation interne fonctionne quand les équipes en place ont la maturité pour assumer une partie des responsabilités. Elle atteint ses limites dès que les enjeux dépassent leurs attributions habituelles.

Structurer la passation de mission

Une passation réussie repose sur quelques éléments simples mais rarement formalisés :

1. Un document de passation listant les dossiers en cours, les interlocuteurs à contacter et les échéances critiques de la période.
2. Des accès aux outils opérationnels activés avant le départ.
3. Un point téléphonique avec le manager entrant dans les premiers jours de la mission si besoin.

Sans ces éléments formalisés, le manager perd ses deux premières journées à reconstruire le contexte à tâtons. Pour les organisations qui ont déjà structuré un reporting de gestion en temps réel, la passation est naturellement facilitée : les données sont disponibles, lisibles et partagées, sans dépendre de la mémoire d’une seule personne.

Questions fréquentes sur le management de transition

Quelle différence entre management de transition et recrutement classique ?

Le recrutement classique vise un poste permanent : il prend en moyenne deux à quatre mois entre sourcing, entretiens et préavis. Le management de transition mobilise un expert disponible sous une à deux semaines, sur une durée définie, avec un périmètre de mission fixé d’emblée. Pas de période d’essai, pas d’intégration longue. Il est opérationnel dès le premier jour.

Dans quels cas préférer un renfort opérationnel au management de transition ?

Quand la direction est présente mais que les équipes d’exécution sont réduites, le renfort opérationnel suffit : il absorbe la charge courante sans toucher à la ligne de décision. Le management de transition devient nécessaire dès que c’est la fonction de pilotage elle-même qui est vacante (DAF absent, directeur comptable en congé long, poste non pourvu). Les deux solutions peuvent d’ailleurs se combiner.

Combien de temps à l’avance faut-il anticiper ?

Six à huit semaines avant le départ du cadre concerné. Ce délai permet d’identifier le bon profil, de valider le cadrage de mission et d’organiser une passation structurée. En dessous de quatre semaines, les options se réduisent et les conditions de mission sont moins bien négociées.

L’employeur est-il obligé de remplacer un cadre absent en congé ?

Non, en droit commun. Le Code du travail n’impose pas de remplacement systématique lors d’un congé. En revanche, l’employeur doit organiser l’activité pour éviter toute rupture opérationnelle notamment sur les fonctions financières soumises à des obligations de résultats ou à des contrôles externes. Le non-remplacement n’est pas une protection : c’est un risque de gestion.

L’été ne devrait pas être une période de fragilité

Avec une organisation anticipée et le bon dispositif de renfort opérationnel ou de management de transition, une structure peut traverser deux mois de congés sans altérer sa capacité de pilotage financier. Les organisations qui gèrent ça bien n’ont pas forcément un budget plus large. Elles s’y prennent juste plus tôt.

Reawave accompagne les ETI, PME structurées et grands groupes dans la mise en place de ces solutions, en amont de chaque période sensible. Pour identifier la bonne approche en fonction de votre organisation, contactez nos équipes.

Le résultat du premier semestre tient. Les équipes rassurent. Et pourtant, à y regarder de plus près, les prévisions du second semestre n'ont pas été mises à jour depuis janvier. Le carnet de commandes repose sur deux dossiers qui ne sont pas encore signés. La masse salariale a glissé de 4 % au-dessus du budget sans révision formelle.

Une fusion avance bien. Les valorisations sont arrêtées, les équipes juridiques ont bouclé l'essentiel. C'est à ce moment-là que quelqu'un pose la question : « Le rapport du commissaire aux apports, il est prévu pour quand ? » Ce scénario arrive régulièrement. Quand il survient trop tard, il bloque la réalisation.

Le reporting de gestion en temps réel n'est plus réservé aux groupes dotés d'une DSI de cent personnes. Les ETI et PME structurées y accèdent aujourd'hui via des outils de Business Intelligence connectés directement à leurs systèmes comptables. La photographie mensuelle cède du terrain à une lecture dynamique de la performance, actualisée au fil des flux.

Ce mouvement redéfinit ce qu'on attend d'une direction financière : les compétences mobilisées, le rythme de dialogue avec le CODIR, et la manière dont le conseil comptable s'articule avec la stratégie d'ensemble. Ce n'est pas un projet IT. C'est un projet de gouvernance.

Pendant longtemps, le DAF produisait des arrêtés périodiques : mensuel, trimestriel, annuel. Ces rendez-vous rythmaient la vie des directions financières et donnaient le tempo aux décisions stratégiques.

Le problème, c'est que ce modèle suppose un luxe rare : la stabilité. Un contexte qui se contracte, une pression sur les marges, des cycles clients qui raccourcissent… Ces réalités rendent l'arrêté mensuel insuffisant pour piloter avec précision. Entre deux clôtures, les flux s'accumulent, les écarts se creusent. Les décisions ne peuvent pas attendre.

Le reporting de gestion en temps réel vient combler cet intervalle. Il ne remplace pas la clôture comptable. Il la complète.

La clôture mensuelle reste-t-elle suffisante pour piloter une ETI ?

La clôture mensuelle conserve sa légitimité comptable. Elle permet l'arrêté des comptes, la validation des provisions, la production des états réglementaires. Mais elle ne répond plus seule aux besoins de pilotage opérationnel.

Un DAF qui pilote uniquement sur données J-30 prend des risques réels : mauvaise allocation budgétaire, réponse tardive aux tensions de trésorerie, arbitrages fondés sur des informations périmées. Ce sont les situations qu'analysent nos experts dans notre article sur les décisions financières structurantes des dirigeants.

Ce que « temps réel » signifie vraiment dans un environnement comptable

L'expression peut prêter à confusion. Dans un environnement comptable, le « temps réel » ne signifie pas que chaque écriture se reflète instantanément dans le tableau de bord. En pratique, cela peut vouloir dire : actualisation toutes les heures, toutes les nuits, ou à chaque validation de lot.

Ce qui compte, c'est la rupture avec le reporting différé. La trésorerie justifie une actualisation quotidienne. Les marges par ligne de produit peuvent tolérer un rafraîchissement hebdomadaire. Cette distinction conditionne l'architecture technique et les choix d'intégration. Pour approfondir comment ces transformations s'articulent avec les processus comptables, notre article sur l'impact de la digitalisation sur le reporting financier international pose les bases utiles.

Comment les outils de BI se connectent-ils à la comptabilité ?

Les outils de Business Intelligence (Power BI, Qlik, Tableau, ou leurs équivalents natifs ERP) ne sont plus des couches d'analyse déconnectées du terrain comptable. Ils s'alimentent directement des flux transactionnels : achats, ventes, trésorerie, paie, stocks.

La question n'est plus de savoir s'il faut connecter la BI à la comptabilité. Elle est de savoir comment organiser cette connexion pour en tirer une information fiable et auditable.

L'intégration ERP-BI : ce qui conditionne la qualité du reporting

La qualité du reporting de gestion en temps réel dépend d'abord de la qualité de la donnée source. Un plan comptable mal structuré, des imputations analytiques incohérentes ou des référentiels non harmonisés entre entités produiront un reporting visuellement soigné mais inexploitable.

C'est pourquoi l'intégration ERP-BI ne se résume pas à un projet informatique. C'est un projet de gouvernance de la donnée, qui engage la direction financière autant que la DSI. Les structures qui réussissent cette intégration ont toutes un point commun : elles ont fiabilisé leur comptabilité avant de brancher la BI. C'est le périmètre d'intervention d'une direction comptable externalisée : garantir la cohérence des données en amont du déploiement.

Les indicateurs qui gagnent à être actualisés en continu

Tous les indicateurs ne se valent pas dans une logique de temps réel. Certains bénéficient clairement d'une actualisation fréquente :

• Le solde de trésorerie disponible et les prévisions de flux à 30 et 90 jours
• Le chiffre d'affaires facturé versus le prévisionnel budgétaire, par entité ou par ligne d'activité
• Le taux de recouvrement clients et les encours en retard par ancienneté
• Les marges brutes par produit, par canal ou par zone géographique
• Le niveau de stock et sa couverture en nombre de jours

Ces indicateurs, lorsqu'ils sont accessibles en quasi-temps réel, permettent aux équipes de direction d'ajuster les priorités sans attendre le prochain comité financier.

Reawave accompagne les directions financières dans la structuration de leur accompagnement comptable et financier. Si vous souhaitez évaluer votre niveau de maturité sur ces sujets, contactez nos équipes pour un premier échange.

Quels gains concrets pour une direction financière structurée ?

Le reporting de gestion en temps réel n'est pas une fin en soi. Ce qui justifie l'investissement, c'est la qualité des décisions qu'il permet de prendre plus vite, avec moins d'approximations.

Réduire le délai entre l'information et la décision

Un DAF qui dispose d'une vision actualisée de la performance peut alerter en amont, proposer des scénarios alternatifs et défendre ses positions avec des données solides face au CODIR. Ce gain en réactivité est particulièrement valorisé dans les situations de transformation.

Notre blog décrit ce qu'apporte un management de transition en période de restructuration financière. La même logique s'applique à la BI : elle donne au manager les instruments pour agir vite et juste, sans attendre la prochaine clôture pour valider ses hypothèses.

Le rôle du conseil comptable dans un projet de déploiement BI

Un projet de BI réussi ne se pilote pas hors sol. Il suppose une compréhension fine des flux comptables, des règles de consolidation et des spécificités analytiques propres à chaque entité. C'est là que le conseil comptable prend toute sa valeur.

Associer une expertise métier comptable à la mise en place technique de l'outil évite les erreurs classiques : indicateurs mal définis, données croisées sans cohérence réglementaire, rapprochements impossibles avec les états financiers officiels.

Reporting en temps réel : à quelles conditions cela fonctionne-t-il vraiment ?

Déployer un outil de BI ne produit pas automatiquement un reporting fiable. Plusieurs conditions doivent être réunies pour que le projet tienne ses promesses.

Des données comptables saines avant tout déploiement

C'est le préalable le plus souvent sous-estimé. Une direction financière qui souffre d'imputations analytiques approximatives, de clôtures tardives ou d'un référentiel fournisseurs non normé obtiendra un tableau de bord alimenté par des données douteuses. Brillant en surface, inutilisable en pratique.

L'Autorité des Normes Comptables rappelle l'exigence de sincérité et de fiabilité des données financières comme fondement de toute information de gestion. Avant de brancher la BI, mieux vaut s'assurer que la comptabilité sous-jacente est solide. C'est souvent à ce stade qu'un accompagnement comptable et financier extérieur fait la différence.

Des usages définis dès le départ, par profil d'utilisateur

L'outil ne vaut que par l'usage qu'on en fait. Un tableau de bord consulté une fois par mois n'apporte pas grand-chose de plus qu'un reporting Excel bien tenu.

Les projets qui réussissent définissent dès le départ les bons indicateurs pour les bons utilisateurs : le CODIR ne lit pas le même dashboard qu'un contrôleur de gestion ou un directeur de filiale. Cette segmentation conditionne l'adoption et, au final, le retour sur investissement. Pour les structures qui accélèrent leur transformation digitale, notre article sur le recrutement finance et la digitalisation comptable donne des repères utiles sur les compétences à mobiliser.

Questions fréquentes sur le reporting de gestion en temps réel

Le reporting de gestion en temps réel est-il accessible aux PME structurées ?

Oui. Les outils de BI ont baissé en coût d'accès ces dernières années. Des solutions comme Power BI ou Qlik Sense proposent des licences adaptées aux structures de taille intermédiaire. La question n'est plus tant le coût de l'outil que la maturité des données comptables disponibles. Une PME structurée avec un ERP à jour peut déployer un premier dashboard opérationnel en quelques semaines, sous réserve d'avoir fiabilisé ses référentiels en amont.

Faut-il une équipe IT dédiée pour mettre en place un outil de BI ?

Non, pas nécessairement. Les outils BI modernes disposent de connecteurs natifs avec la plupart des ERP du marché (SAP, Sage, Cegid). Un DAF ou un contrôleur de gestion avec une bonne maîtrise des données peut piloter le déploiement d'une première couche BI sans ressource IT spécialisée. En revanche, dès que les volumes augmentent ou que plusieurs entités sont concernées, un profil technique devient utile pour garantir la performance et la sécurité des flux.

Comment s'assurer que le reporting BI reste cohérent avec les états financiers officiels ?

C'est une question de gouvernance de la donnée. Le reporting de gestion peut légitimement s'écarter des règles comptables strictes : il intègre des retraitements analytiques, des provisions non encore comptabilisées, des agrégats propres au management. L'enjeu est de documenter ces écarts et de maintenir une traçabilité claire entre les données de gestion et les états certifiés. Un conseil comptable structuré garantit cette cohérence, notamment lors des revues de clôture et des audits.

Le reporting de gestion en temps réel, levier d'une finance plus stratégique

Le reporting de gestion en temps réel répond à une exigence de fond : piloter des organisations plus complexes, dans des environnements plus instables, avec des données plus nombreuses et plus rapides. Les outils de BI ne font pas le travail à la place des équipes. Ils les arment.

Et pour être bien armée, une direction financière doit s'appuyer sur une comptabilité rigoureuse, une gouvernance de la donnée solide et un accompagnement comptable et financier capable de tenir les deux bouts.

Reawave accompagne les directions financières d'ETI et de grands groupes dans la structuration de leur pilotage : direction comptable externalisée, management de transition, conseil comptable. Pour engager une réflexion sur votre dispositif de reporting, prenez rendez-vous avec nos experts pour un premier échange sans engagement.

Pourquoi la direction comptable externalisée devient-elle nécessaire en phase de scale-up ?

Une PME qui lève des fonds, ouvre un deuxième marché ou dépasse la barre des 10 millions d'euros de chiffre d'affaires n'est plus, structurellement, la même entreprise qu'un an plus tôt. Ses flux se complexifient. Ses obligations déclaratives se multiplient. Ses investisseurs ou partenaires bancaires exigent des reportings fiables, produits dans des délais serrés. C'est précisément dans ce contexte que la direction comptable externalisée devient un levier de structuration.

Actualité fiscale 2026 : une loi de finances sous tension, des implications concrètes pour vos clôtures

L'actualité fiscale 2026 s'ouvre dans un contexte de consolidation budgétaire marqué. Le budget 2026 fixe une trajectoire de réduction du déficit public à hauteur de 5 % du PIB, après 5,4 % en 2025. Pour y parvenir, le législateur a fait le choix d'une pression fiscale ciblée sur les structures les plus importantes, tout en maintenant globalement stable l'environnement des PME et des ETI. Mais cette stabilité apparente ne doit pas conduire les directions financières à relâcher leur vigilance : plusieurs dispositifs nouveaux ou reconduits impactent directement la déclaration de résultats et le calendrier des paiements.

Mobiliser une expertise en fiscalité aiguisée est aujourd'hui une condition indispensable pour piloter ces obligations avec précision, éviter les mauvaises surprises de trésorerie et sécuriser les positions déclaratives de votre groupe. Voici les points que toute direction financière doit avoir parfaitement intégrés à l'heure de préparer ses clôtures 2026.

Actualité fiscale 2026 : la contribution exceptionnelle sur l'IS, un dispositif reconduit mais recentré

C'est sans doute la mesure la plus structurante de l'actualité fiscale 2026 pour les grandes entreprises. La contribution exceptionnelle sur les bénéfices des grandes entreprises (CEBGE), instaurée en 2025, et prolongée en 2026 dans un format recentré. Elle concerne les entreprises réalisant au moins 1,5 milliard d'euros de chiffre d'affaires, soit environ 300 groupes. Les ETI et PME structurées, dont le chiffre d'affaires est inférieur à ce seuil, en sont explicitement exclues pour l'exercice en cours.

La base imposable est désormais calculée sur la moyenne de l'impôt sur les sociétés dû sur les deux derniers exercices, avec un acompte de 98 % de la contribution versé en même temps que le dernier acompte d'IS soit le 15 décembre 2026 pour les clôtures au 31 décembre. Les taux applicables sont les suivants :

• Une majoration de 20,6 % de l'IS pour les sociétés dont le chiffre d'affaires est compris entre 1,5 et 3 milliards d'euros,
• Et de 41,2 % au-delà,

portant ainsi le taux effectif de l'IS à 30,1 % ou 35,3 % selon les cas.

Pour les groupes qui approchent du seuil d'assujettissement, la question du chiffre d'affaires de référence mérite une attention particulière. Le calcul appelle une rigueur absolue : une mauvaise qualification de l'assiette peut conduire soit à une sur-cotisation injustifiée, soit à une insuffisance de versement génératrice de pénalités. À ce stade, le recours à un accompagnement comptable et financier spécialisé s'impose comme une mesure de prudence élémentaire.

Actualité fiscale 2026 : la CVAE, statu quo tactique mais vigilance sur les acomptes

La taxe locale qui aura le plus agité les débats budgétaires reste la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises. La baisse de la CVAE prévue dans le projet de loi de finances initial ne figure plus dans la version du texte définitivement adoptée. Les taux appliqués en 2025 sont donc reconduits pour 2026, sans changement dans la manière dont ils s'appliquent selon le chiffre d'affaires des entreprises.

Cette stabilité a un prix pour les opérateurs qui avaient intégré dans leurs prévisions une diminution de la charge. La loi de finances 2026 maintient la suppression progressive de la CVAE jusqu'en 2030. En d'autres termes, le calendrier de disparition de cet impôt de production est confirmé sur le fond, mais les allègements intermédiaires initialement envisagés pour 2026 ont été sacrifiés sur l'autel de l'équilibre budgétaire.

Les directions financières doivent en tirer les conséquences pratiques sans délai. Une entreprise ayant payé plus de 1.500 € de CVAE en 2025 doit acquitter sa cotisation 2026 sous la forme de deux acomptes : un premier avant le 15 juin 2026, et un second le 15 septembre 2026. La déclaration de valeur ajoutée et des effectifs salariés via le formulaire n°1330-CVAE-SD devra quant à elle être déposée au plus tard le 4 mai 2026 pour la CVAE versée au titre de 2025. Ces échéances, qui s'articulent avec le cycle de déclaration de résultats, doivent figurer sans exception dans le tableau de bord fiscal de votre structure. Nous vous invitons à consulter notre article sur la préparation des acomptes IS & CVAE pour la rentrée fiscale afin de sécuriser vos positions et anticiper vos flux de trésorerie.

Actualité fiscale 2026 : holding patrimoniales et Pacte Dutreil, deux nouvelles contraintes à intégrer dès maintenant

Au-delà de l'IS et des taxes locales, deux autres mesures de la loi de finances 2026 méritent l'attention des groupes structurés et des entreprises familiales.

En premier lieu, la loi de finances 2026 crée une nouvelle taxe annuelle de 20 % sur la valeur de certains actifs non professionnels détenus par des sociétés holdings patrimoniales, lorsque la valeur vénale totale de l'ensemble des actifs dépasse 5 millions d'euros. Le dispositif cible les structures dont les revenus passifs représentent plus de 50 % des produits totaux et qui sont contrôlées par une personne physique ou un cercle familial. Pour les groupes dont la gouvernance repose sur une holding de tête, une revue de la qualification des actifs détenus s'impose avant la première échéance déclarative.

En second lieu, le Pacte Dutreil (dispositif central de toute réflexion sur la transmission d'entreprise) évolue sur deux axes :

• Les actifs non directement liés à l'activité professionnelle, tels que l'immobilier somptuaire, les objets d'art, les véhicules de tourisme ou les bijoux, sont désormais exclus de l'assiette exonérée à hauteur de 75 %.
• Par ailleurs, la durée de l'engagement individuel de conservation des titres est allongée de deux ans, passant de quatre à six ans.

Ces évolutions appellent une révision des schémas de transmission déjà engagés ou en cours d'étude, en lien étroit avec vos conseils juridiques et fiscaux.

Piloter l'actualité fiscale 2026 comme un levier de performance

La déclaration de résultats n'est jamais un exercice purement administratif. Elle cristallise la qualité du pilotage fiscal de l'entreprise tout au long de l'exercice : qualité des données, pertinence des provisions, anticipation des acomptes et exactitude des options exercées. Dans un environnement où les règles évoluent chaque année sous la pression des contraintes budgétaires de l'État, l'improvisation est un risque que les organisations structurées ne peuvent pas se permettre.

La direction comptable externalisée constitue précisément une réponse à cette exigence : elle permet de mobiliser une expertise en fiscalité de haut niveau de façon continue et adaptée à la réalité opérationnelle de votre structure, sans les contraintes inhérentes au recrutement permanent d'un spécialiste à plein temps. Elle garantit également une veille réglementaire systématique, indispensable pour naviguer dans un paysage fiscal aussi mouvant que celui de 2026.

Si vous souhaitez sécuriser votre déclaration de résultats et vous assurer que les mesures de la loi de finances 2026 sont correctement intégrées à votre dispositif fiscal, les équipes REAWAVE sont à votre disposition pour un échange approfondi. Prenez contact avec nos experts pour une première analyse de votre situation.

En 2026, une ETI ne cherche plus seulement à se financer. Elle cherche à construire une dette capable d’absorber la croissance, de sécuriser la trésorerie et de préserver sa liberté d’action.

Une société française tête de groupe peut détenir des filiales à l’étranger. Elle doit donc organiser le contrôle de leurs comptes. Cette situation soulève plusieurs questions juridiques et pratiques.

D’abord, il faut distinguer l’audit légal et l’audit contractuel. Ensuite, il convient d’identifier les cas où la nomination d’un commissaire aux comptes devient obligatoire ou recommandée. Enfin, le groupe doit déterminer s’il peut mettre en place un audit contractuel pour certaines filiales étrangères.

Cette analyse s’appuie principalement sur le droit français du commissariat aux comptes. Toutefois, elle tient aussi compte des règles européennes et du droit local applicable aux filiales situées à l’étranger.

L’année 2026 marque le lancement officiel d’un chantier structurant pour l’audit en France. Dans le cadre de son plan d’orientations 2024-2026, la Haute Autorité de l’Audit (H2A) a engagé la révision des NEP (Normes d’Exercice Professionnel) en vue de leur alignement progressif sur les normes internationales ISA (International Standards on Auditing), déjà en vigueur dans la grande majorité des pays européens et anglo-saxons. L’application effective de ce nouveau référentiel interviendra dans les années suivantes, avec une trajectoire qui s’échelonnera vraisemblablement jusqu’en 2028-2030. Mais la transition commence maintenant — et c’est précisément le bon moment pour anticiper. Ce changement n’est pas qu’une affaire de spécialistes : il aura des effets directs et mesurables sur votre organisation, votre relation avec votre auditeur et la crédibilité de vos états financiers aux yeux de vos partenaires.

L’adoption de la norme IFRS 18 n’est pas une simple mise à jour technique. C'est un changement de paradigme pour le reporting international. En remplaçant la norme IAS 1, L’international Accounting Standard Board ne se contente pas de modifier des lignes de tableaux : il impose une nouvelle lecture de la performance économique aux marchés.

Pour les directions financières, le compte à rebours est lancé pour le 1er janvier 2027. Voici l’analyse détaillée des piliers de cette réforme.

La fin de la "flexibilité" du Compte de Résultat

Si l’IAS laissait une certaine liberté de structure, IFRS 18 impose désormais des catégories rigides, dont trois majeures pour l'analyse de la performance :

• Exploitation : L’IFRS 18 impose désormais un sous-total obligatoire pour le résultat d'exploitation. Contrairement à l'ancienne norme IAS 1, ce n'est plus une option de présentation, mais une catégorie définie de manière rigoureuse.

Le nouveau Socle par défaut

L'exploitation devient le réceptacle de tous les produits et charges qui ne sont pas spécifiquement classés en investissement ou en financement. Elle capture l'intégralité de la performance qui n'est pas liée à la gestion du patrimoine ou de la dette.

Intégration des éléments volatils

La norme met fin aux pratiques de retraitement personnalisées qui permettaient d'exclure certains coûts du résultat courant. Les charges de restructuration ou les dépréciations d'actifs sont désormais obligatoirement intégrées dans le résultat d'exploitation.

Le filtre de l'activité principale

Pour les entreprises dont le cœur de métier est d'investir/prêter (banques, assurances, foncières), les revenus qui seraient normalement classés en "investissement" ou "financement" sont rapatriés dans cette catégorie. Cela garantit que le résultat reflète fidèlement le modèle économique.

• Investissement : Cette nouvelle catégorie permet d’isoler les produits/charges des actifs générant des rendements, indépendamment des autres ressources de l’entité. L’objectif clair de l’IASB, séparer la performance générée par la simple détention d’actifs de l’utilisation active des ressources pour l’activité.

La mise en équivalence des Quotes-parts (Associates & JV)

Les Quotes-parts de résultat seront logées en investissement, ce qui purifie le résultat opérationnel de performances provenant d'entités non contrôlées.

Intérêts et Dividendes reçus

Sous IFRS 18, Les dividendes et intérêts provenant des actifs financiers ou de la trésorerie rejoignent la catégorie investissement. Ils sont traités comme des revenus de placements et non comme une réduction du coût de financement.

Immobilier de placement

Pour les entreprises dont l'immobilier n'est pas l’activité principale. Les revenus locatifs ainsi que les variations de juste valeur entre période basculent en Investissement. Cela permet d'isoler la performance immobilière patrimoniale de la performance industrielle ou commerciale de l'entreprise.

• Financement, a dorénavant une mission d'isolement des charges et produits liés à la structure de capital de l'entreprise. Elle se concentre sur les passifs liés à la levée de fonds.

L'isolation des passifs financiers : Elle regroupe uniquement les éléments liés au financement de l'entreprise, tels que les emprunts, les obligations et les dettes.

Les charges d'intérêts sur passifs non financiers : Les charges d'intérêts découlant de passifs qui ne servent pas à lever des fonds (comme les provisions pour retraites ou les obligations de remise en état de sites) sont classées ici pour ne pas peser sur le résultat d'exploitation.

Le défi de la transparence : Les MPM entrent en jeu

Les MPM, Management Performances Measures est le changement qui va le plus impacter nos relations avec les investisseurs. Les indicateurs non-GAAP (EBITDA ajusté, résultat pro-forma.), souvent relégués aux communiqués de presse, entrent dans le périmètre audité.

Réconciliation obligatoire : Chaque MPM devra faire l'objet d'un tableau de réconciliation avec le sous-total IFRS le plus proche.

• Détails fiscaux : Pour chaque élément de réconciliation, vous devrez désormais calculer et présenter l'effet d'impôt et la part des intérêts non contrôlés.
• Discipline : Une fois un MPM publié dans votre communication financière, une présomption forte s'applique pour son inclusion en annexe des comptes.

Désagrégation : Le diable est dans les détails

IFRS 18 s'attaque aux lignes "Autres" qui masquent parfois des informations cruciales.

• Fin des regroupements opaques : Si une ligne "Autres" est significative, vous devrez obligatoirement détailler son contenu en annexe.
• Mixte Nature/Fonction : Si vous présentez vos charges par fonction (ex: "Coût des ventes"), la norme vous oblige désormais à révéler, dans une note dédiée, la part des dotations aux amortissements, des frais de personnel et des dépréciations d'actifs contenue dans chaque fonction. Cette exigence est une petite révolution pour la transparence opérationnelle.

Une cohérence renforcée avec le Cash-Flow

Pour éviter les déconnexions entre rentabilité et liquidité, l'IFRS 18 amende IAS 7:

• Point de départ standardisé : Le Résultat Opérationnel devient le pivot unique pour le passage au flux de trésorerie via la méthode indirecte.
• Classification des flux : Les options disparaissent. Pour une société commerciale, les intérêts et dividendes versés seront systématiquement en "Financement" ; les reçus seront en "Investissement".

Pourquoi anticiper dès aujourd'hui ?

L'enjeu n'est pas seulement de cocher une case de conformité en 2027, c'est d'éviter que le dialogue avec les auditeurs ne s'enlise sur la définition de ce qui est opérationnel ou non

L'application est rétrospective. Cela signifie que vos systèmes d'information doivent être capables de capturer et de ventiler la donnée selon cette nouvelle nomenclature dès 2026 pour produire des comparatifs fiables en 2027.

Il ne s'agit pas seulement d'un projet comptable, mais d'une transformation stratégique impliquant l'IT, le contrôle de gestion et la communication financière.

Accompagnement et Expertise

Notre cabinet accompagne les directions financières dans le diagnostic d'impact et la mise en œuvre opérationnelle de l'IFRS 18. Souhaitez-vous obtenir une analyse préliminaire de l'impact de ces changements sur la structure de vos états financiers ?

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